Как определить цели в области качества: универсальный и почти простой метод

Почему цели в области качества всегда уникальны для каждой компании?

Да, с чего это мы взяли, что нельзя определить какие-то стандартные цели для того же отдела снабжения или даже производства? Ведь любая компания включает практически одинаковый набор подразделений за исключением названий этих подразделений. С этой точки зрения, в принципе, можно определить очень общие цели, что мы и сделали в статье про цели в области качества. Но эти цели могут быть установлены только на первый год внедрения СМК. А дальше компания должна устанавливать уже уникальные цели, т.к. СМК должна развиваться и действительно приносить пользу компании.

Немного теории. Цель в области качества – это то, чего добиваются или к чему стремятся в области качества (ГОСТ ISO 9000, п. 3.2.5). При этом каждая цель должна быть измерима (ГОСТ ISO 9001, п. 5.4.1). Измеримой цель должна быть для того, чтобы, собственно, по прошествии периода времени, для которого установлена цель, можно было бы измерить, достигнута она или нет. Достигнута – хорошо. Не достигнута – проводим анализ «почему нет».

Измерить – это значит определить количественный показатель, который можно посчитать. И как вы понимаете, показатели и алгоритмы вычисления этих показателей всегда уникальны для каждой компании. Конечно же, существуют общие методики определения, например, объёма бракованной продукции. Но это общее. А как применить данные методики к мебели или телевизорам – это уже каждая компания определяет индивидуально.

Самый простой метод определения измеримой цели

Данный метод получен опытным путём в результате многолетней работы в области СМК. Возможно, есть какие-то официальные методики на тему определения измеримых целей в области качества. Также существуют различные методы определения количественных показателей процессов. Если данный метод и официальные методики совпадают – это доказывает, что всё реально должно работать и работает на самом деле.

Входные данные:

* – в Положении о подразделении должны быть перечислены все основные функции данного подразделения.

Шаг 1: определить бизнес-процессы и соответствующие шаги/подпроцессы бизнес-процесса (-ов), которые выполняет данное подразделение.

Как было отмечено ранее, Положение о подразделении должно содержать все функции данного подразделения. А набор этих функций – это и есть шаги соответствующих бизнес-процессов. Поэтому определить бизнес-процессы и шаги можно по Положению о подразделении и на основе описания соответствующих бизнес-процессов.

Следует также отметить, что нужно найти только те бизнес-процессы, которые относятся к поставленной цели в области качества. Для нашего примера это основной процесс производства продукции и вспомогательный процесс закупки материалов для производства.

Шаг 2: определить, какие сбои и на каких шагах могут негативно влиять на достижение поставленной цели.

В данном случае сбой – это любое ненормальное течение процесса.

В примере ниже указаны минимальные последствия сбоев (только в качестве примера). Реально сбоев и последствий может быть больше.

Шаг 3: определить количественный показатель для каждого сбоя.

Для примера:

Шаг 4: определить диапазон значений и значение для цели для каждого показателя

Данный шаг самый сложный, т.к. для его выполнения следует знать статистику сбоев. Для начала можно определить очень примерные значения для каждого показателя. И в дальнейшем вести статистику и более точно определять диапазон значений и значения для соответствующих показателей.

Следует также отметить, что каждый показатель можно разбить на более мелкие, например, в разрезе видов/ассортимента продукции, в разрезе договоров/поставок, в разрезе временных интервалов и т.д. Если говорить про тот же процесс закупки материалов, то можно рассматривать дополнительно каждый показатель по поставщикам.

Для примера (цифры даны только для примера):

Таким образом, мы перешли от общей цели в области качества на уровне компании «обеспечение высокого качества продукции» к конкретным измеримым целям на уровне подразделения Отдел снабжения:

1. Процент неверного определения количества необходимых материалов – не более 8% в месяц
2. Процент задержек поставки материалов – не более 4% в квартал
3. Процент материалов низкого качества – не более 15% в месяц